Les ruptures technologiques, telles que la migration à Windows10, conduisent fréquemment les dirigeants à s’interroger sur l’intérêt de continuer à gérer en interne les infrastructures informatiques, ou, au contraire, sur l’opportunité d’en externaliser la gestion opérationnelle. 

Cette même question interpelle en cas de discontinuités organisationnelles (départ d’une personne clé de l’informatique, fusion d’établissements, etc.), d’insatisfaction récurrente des utilisateurs de par des niveaux de service erratiques, ou encore des ratios coût/services qui interrogent.

Disons-le tout de suite, il n’y a pas une « formule magique » qui conviendrait à tous les établissements, même si un nombre croissant d’entre eux externalisent avec plus ou moins de bonheur tout ou partie de la gestion opérationnelle de leurs infrastructures informatiques et téléphoniques.

Parmi les établissements qui ont adopté une approche globale d’externalisation, de type « Infrastructure as a service » (IaaS), nous constatons de grandes disparités de coût unitaire par année. Si ces différences peuvent être partiellement justifiées par des variations du périmètre couvert, d’exigences, d’options, ou de renom du prestataire, celles-ci ne peuvent expliquer, à elles seules, des écarts allant du simple au presque triple.

En effet, la cause première de ces différences est l’aptitude du mandant à aborder sereinement les négociations techniques et contractuelles avec les partenaires potentiels d’outsourcing, ce qu’il fera d’autant mieux qu’il :

• Entreprend une telle démarche « à froid », sans pression autre que celle qu’il se fixe,
• Maîtrise bien son environnement actuel, ses points forts et ses faiblesses,
• Est à même de définir ses besoins à court-terme et ses attentes à plus long-terme.

Plus précisément :

• Un environnement initial bien maîtrisé, réduira les facteurs d’incertitudes et de risques pour le partenaire d’outsourcing, qui sera donc moins enclin à augmenter sa proposition tarifaire pour « s’assurer » contre des incertitudes éventuelles. De surcroît, des processus de fonctionnement bien documentés et -idéalement- normalisés (ITIL) permettront de les faire évoluer vers le modèle mutualisé du fournisseur de services.

• La clarté du mandant concernant ses attentes, en termes de périmètre et de niveaux de services ; trop de factures d’outsourcing se retrouvent augmentées de manière récurrente par des prestations qui n’avaient pas été anticipées, donc ni préparées ni, à fortiori, négociées.

Il conviendra de ne pas sous-estimer les coûts internes et externes d’un projet d’externalisation et les risques associés : déstabilisation des niveaux de service, impact sur la motivation des équipes internes, perception souvent négative des processus IT normalisés par les métiers, etc.

L’accompagnement par un conseil externe maîtrisant bien le domaine aidera le mandant à appréhender pleinement les enjeux de l’externalisation, à évaluer de manière neutre l’opportunité d’une telle démarche, puis à préparer et accompagner un tel projet. Sa connaissance du marché et de ses acteurs, permettra, par ailleurs, de faire jouer la concurrence et d’identifier des prestations qui seraient proposées à un coût « hors normes ».

Un consultant externe pourra également affranchir son mandant de prises de positions difficiles face au prestataire, des négociations contractuelles jusqu’à la gestion des immanquables problèmes lors la mise en œuvre, permettant au client de conserver une qualité relationnelle indispensable à un partenariat durable.