IL EST TOUJOURS POSSIBLE DE FAIRE MIEUX ! // L’inefficience des chaînes opérationnelles est à l’origine de grandes difficultés dans bon nombre de banques : lenteurs, erreurs, manque de réactivité, … Autant de sources d’insatisfaction des clients, des instances de contrôle, …
et parfois même des régulateurs.

Généralement, aucun de ces incidents pris individuellement ne représente un risque majeur, raison pour laquelle ils ne font pas systématiquement l’objet d’une action correctrice définitive. Cependant, additionnées les unes aux autres, les conséquences de ces erreurs sont dommageables et constituent une menace, en termes de profitabilité et de réputation.

Les dispositifs informatiques actuels et les processus associés datent le plus souvent de dix, vingt ans ou même davantage. Ils n’ont pas été adaptés aux nouvelles exigences de rapidité, de qualité, de transparence et de respect de la réglementation.

Idéalement, un renouvellement des systèmes d’information utilisés en support des chaînes de production devrait suffire à résoudre ces problèmes. Force est de constater que ça n’est pas toujours le cas.

Par ailleurs, les défis auxquels fait face notre industrie incitent toujours davantage les décideurs à investir dans les outils de front, potentiellement différenciateurs et générateurs de revenus. Les Back-offices sont le plus souvent laissés pour compte et doivent composer avec les moyens existants.

Compte tenu de ces limitations, examinons par quels moyens nous pouvons contribuer à améliorer l’efficience opérationnelle sans pour autant devoir compter sur des développements informatiques longs, coûteux et de toute façon improbables.

Simplifier les processus et l’organisation

Erreurs et inefficiences sont souvent le fruit d’une complexité mal maîtrisée. La complexité ne se justifie pas toujours par un avantage compétitif. Il s’agit la plupart du temps d’une accumulation d’exceptions, de cas spéciaux ou de mesures temporaires devenues définitives avec le temps. Rares sont les occasions de revisiter les dispositifs en place avec un regard critique et le courage de remettre en question l’existant. Il s’agit de comparer l’avantage que procure telle ou telle exception par rapport aux coûts et aux risques encourus en raison de celle-ci. Parfois, une aide extérieure et neutre peut contribuer à une analyse pertinente.

Typiquement, les domaines susceptibles d’être analysés, optimisés et simplifiés dans l’optique d’une plus grande efficacité opérationnelle pourraient figurer dans la liste suivante, loin d’être exhaustive toutefois :

• Liste des produits et services proposés à la clientèle
• Tarification (clients, produits, services)
• Réseau des correspondants en devises et des sous-dépositaires titres
• Traitement des corporate actions
• Gestion du fichier valeurs

Mesurer, analyser et communiquer

Il est parfois reproché aux services opérationnels un manque de communication et de transparence. Un tableau de bord opérationnel est utile non seulement pour mesurer les volumes, les temps et la qualité de traitement, mais également pour informer, expliquer et justifier les écarts constatés.

Mettre en évidence les erreurs, anomalies ou exceptions permettra, dans un esprit constructif, d’améliorer les processus, de proposer des simplifications ou de former les collaborateurs concernés.

Par exemple, mesurer l’impact d’une variation de volume sur les ressources nécessaires pourra justifier l’engagement temporaire d’une ressource supplémentaire et/ou le lancement d’un projet visant à améliorer le taux STP, et ainsi réduire la sensibilité au volume dans la chaîne de production concernée.

Mettre en place un tableau de bord opérationnel nécessite une réflexion approfondie. La granularité doit être adaptée au but recherché. Connaître et communiquer l’évolution des volumes, le niveau de qualité, la productivité, les risques, etc. est certes nécessaire, mais surtout utile si l’on en tire des enseignements pertinents dans un but d’amélioration.

Former les équipes

Le manque de formation est souvent à l’origine de problème opérationnels. Les collaborateurs, toujours désireux de bien faire, sont parfois empêtrés dans leur routine et n’utilisent que partiellement les moyens à disposition.

Mettre en place un principe de formation continue doit permettre de remédier à cette situation.

Le développement de la polyvalence doit être au cœur de l’effort de formation. Plus la taille des équipes est réduite, plus la notion de polyvalence est importante, dans le but de pouvoir faire face à toutes les situations (variations inhabituelles de volume, absence non planifiées, BCM, etc.).

Pour que le niveau de polyvalence soit en tout temps adapté aux besoins, un plan de formation doit être mis en place, ainsi qu’un planning de rotation du personnel afin de garantir que chaque tâche soit maitrisée par un nombre suffisant de collaborateurs.

Des outils simples permettent fixer des objectifs dans ce sens et mesurer l’évolution de la polyvalence au sein d’une équipe.

N’attendez pas le prochain changement de système informatique pour améliorer votre fonctionnement interne

A moyen-long terme, l’évolution vers la robotisation des opérations est inéluctable, du moins en ce qui concerne les tâches les plus communes et récurrentes. L’outsourcing et/ou l’offshoring constituent également des tendances actuelles.

Toutefois, dans la plupart des établissements, ces évolutions mettront encore beaucoup de temps à se réaliser. Le besoin d’optimisation à court terme, sans pour autant devoir compter sur de lourds investissements informatiques, demeure donc une nécessité.

Par des mesures pragmatiques et concrètes, les banques peuvent initier une conduite d’optimisation et de simplification de leur dispositif opérationnel. Une démarche de ce type aura pour effet additionnel de mettre à jour la documentation et de valider les processus et les contrôles.